比如：三菱电梯(中国)的一个销售经理，他父亲去世了。三菱电梯的中国区老总，一个日本人，正在上海开会，得到消息，就带着一帮经理去看他，鞠躬安慰了两句。本来总经理带着一帮经理来给他父亲鞠躬，他已经很感激了。但接下来的事，更让他感动。中国区的老总，那个日本人，居然带着两个副总，另两个日本人，和他站在一起，开始对前来吊唁的客人鞠躬。这个销售经理后来给朋友们说：“我没有想到，总经理是这样的，所以我这辈子大概要死在三菱了！
再比如：一个泰国人，他曾在一家跨国公司的中国区工作，他曾经负责公司在中国的业务拓展，一次公司收购了一个内地的企业，当时企业已经倒闭，政府非常感激他所在公司的行为，因为解决了近千人的工作问题。收购后公司派他和一个财务人员去做管理，对于公司员工的懒散他们早已耳闻。但他怎么也不明白为什么员工不愿意工作，等他到现场看后，他感到很镇静。他简单列举了两个例子，一个是公司的厕所，他说是那种很原始的、让人难以接受的状况，其次是员工非常辛苦，但是却没有一个洗澡的地方，每天员工拖着疲惫的身体回去，他了解到当时很少有员工回家能洗淋浴。他很严肃的跟我说：那简直不是人呆的地方，当然大家不愿意工作。
而他所说的几件事情，似乎并不起眼，但却给这个企业带了了新的生机。他首先组织全体员工开会，会上他一再强调的是他们的目的是要使员工生活的更好，没有喊什么口，也没有说什么企业的光荣历史，他说那个会很简单，但很实在。大概在开始重新生产后，他同时着手做两件事情，一是在企业里建了一个免费的澡堂，这样每个员工下班后可以洗完澡回家，减少了疲惫的感觉；其次他改建了企业原来的厕所，条件大大改善。按照他说的结果是，企业后来效益非常好，完全改变了收购之前的面貌，员工的积极性相当高。后来在当地又收购了其他的企业，他用类似的方法使企业告别了亏损。
后来当地政府积极邀请他给企业家培训，他虽然离开那个地方，当地领导依然经常希望他回去，他说：“我其实只想说一句话，就是任何时候都要把你的员工当人看！”
这句话对于我们来说很值得回味，高高在上的领导太多了！有些领导不仅不把员工当人看，有时候甚至都不把自己当人看。难道没有那么一些企业的领导，为了个人的目的，卑躬屈膝，甚至舍弃个人尊严！他们根本没有把企业盈利当回事，更没有想到员工是什么！正面的来理解这句话，我想，领导人对员工的关怀始终是一个重要的工作，我给做领导的建议就是，除了完成你的其他职责外，你每天至少选择关怀一个员工，不管你是董事长、总经理，还是部门经理，基层主管，你要把员工当人看！当然，更重要的是，领导应该时时刻刻铭记这句话。在畅销书《首先，打破一切常规》中作者提出衡量一个工作场所优势的最简单和最精确的方法，即十二个问题，其中之一是“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”更进一步看，经常被强调的以人为本、员工满意、以及平衡记分卡逻辑的根本都是对这句话的有力佐证。
对员工的终极关怀，应该是领导者角色的根本！
但是，人性化管理也必须有“度”，它不等于自由管理、宽松管理，应是严格管理前提下的人性化，是制度约束下的人性化，而不是无原则的老好人，甚至丢弃管理原则。如果一味地去追求人性化，而忽视了制度的存在，那企业的管理就如同一盘散沙，也就不可能有什么效益可言了。所以，在制度与人性化之间，制度应是第一位的。在一个缺少管理基本原则，管理制度漏洞百出的大前提下，是难以保证人性化管理正常实施的。只有将人性化管理融入到企业管理制度中去，实行制度下的“柔情管理”，才能更好地激发员工们的潜在动力，更好地增强团队的凝聚力，才能形成一个团结、向上、奋进的群体。
古人云“人之力发自于心，心旺则事盛”。现在越来越多的企业倾向于人性化管理，原来搞军事化或准军事化的客服中心也在悄悄改变某种做法，以适应员工的需求。人性化管理是以人为本，以员工为中心的管理模式。如何体现以人为本？就是要尊重员工，要与员工沟通、交流，要激励员工，要从根本上缓解员工压力，这与要留住人才、培养人才是一致的。人性化管理是多方面、长期的，是从上至下的一致体现，这绝不是某个部门的工作，不是领导的口号，不是一时的冲动。既要从员工的工资待遇上体现，又要从员工的生活设施，休息场所上体现；既要从大处着眼，也要从具体细节入手。要知道管理者每个动作、每个眼神、每个微笑都对待员工的工作、生活、学习造成影响。你以人（员工）为本了，他才能以单位为家，以你为尊，这就是所谓人心换人心。
二、积极营造民主、宽容、和谐的氛围是创建学习型组织的必要条件
从上面对学习型组织的理解看，学习型组织有一个非常好的环境条件，就是民主、宽容、和谐的氛围。通常我们说要充分调动人的积极性，激发人的聪明才智，激发人的潜能，但是，人的积极性、聪明才智、潜能是在员工心情愉快、精神振奋的状态下才能发挥出来，而这种状态产生于民主的、宽容的、自由的、和谐的氛围之中。
营造和谐工作环境。
创造员工发展机会。
人是有感情的动物，制度可以约束他，却未必能管住他。所以管理者还须用心去营造一种和谐的企业氛围，培养出家庭式的亲密感情。北京大学企业管理系主任梁钧平说：“企业的凝聚力、归属感，和给予员工的自我实现的机会，都是一种内在报酬。员工获得内在报酬后，会培养出一种自我激励的动力，使其在各方面与企业融为一体。”
团队就像一个装满了水果的水果杯。作为容器的这个水果杯代表的可以是我们的公司，也可以是我们的团队、我们的家庭，或者是一份新展开的合作关系。不论它代表的是什么，作为其中的一个成员，每一个人都有责任去维护和建设它，去吸引更多更好的水果加入这个杯子。
假如这个水果杯象征着我们的团队，里面所盛的水果就代表团队的全体成员。杯子与水果两者之间是彼此依存的关系，它们互相证明了对方存在的意义和价值：水果杯为水果提供了聚集在一起的环境，使它们不至散落各处；而水果填满了这个空的容器，使之成为一个真正的水果杯，实现了自己的价值。
团队有选择成员的权利，就像水果杯不会容纳所有的水果，只有经过挑选的才能置身其中。同时，团队成员也有选择的权利，当他们选择进入这个“水果杯”的时候，就表示他们选择了接受杯子里面的环境和它的规则、制度，同时接受杯中的其它水果。而为自己的团队成员提供一个什么样的“水果杯”是每一个团队的领导人的关键职责。
一个是硬件的环境，一个是软件的环境，一个是规则和制度。所谓硬件环境的建设，是指不论是一个公司的董事长还是一个家的家长，都应该尽最大的努力，让这个杯子成为一个最安全、稳固、舒适的地方，也就是让我们的公司或家成为一个每个人都能从中找到安全感、获得支持和依靠的所在；软件环境指我们的家或公司的氛围，应该是温暖的、热情的、快乐的……很多人在六星级的大楼中上班，却并不感到舒适，就是因为其中冷冰冰的气氛。
当然，仅有良好的硬件环境和氛围的营造还不够，更要注意到必须有一套完整的游戏规则，要有完整的一套制度和政策，它们将形成团队的向心力和凝聚力，使团队成员集合在一起，共同创造出最大的效益。每个团队的成员在选择加入这个团队后，都要遵守这些规则、制度和政策，在任何时候都不应违规，无论是对人还是对己。有的时候我们担心伤害对方，因此不按规则去要求其它人，这种出于善意的行为却可能造成不良的后果。因为在一个团队中，所有的成员都是紧密联系、息息相关的，如果出现违反规则的行为，受到影响的不仅是某一个人，而是整个团队。遵守规则是维护群体的利益，也是维护每个成员的利益。
在维护群体利益的前提下，同样不可忽视每个成员的感受。团队中的成员就像杯中的水果，每一个都有自己独有的价值，都应该得到同样的重视和尊重。团队成员相互之间的相处则应该在维护团体原则的前提下，尽可能营造和谐融洽的气氛。许多时候，人们之间的不合或分歧的产生只是出于某种误会，就像榴莲的刺会无意地刺到香蕉一样，我们的言语和行为可能无心之中会伤害到别人。所以，团队中不但要有良好的沟通，每个成员都应该对自己的言行采取谨慎的态度，时时关注同伴的感受，避免使对方受到伤害，这样才能使团队保持紧密的团结，更加高效地合作。
集体跳槽 逼迫雇主换位思考
近年来，不仅高级雇员集体跳槽的事件发生的越来越频繁，而且跳槽的雇员的职位也越来越高，有些人本身就已属于原来所服务的雇主的核心决策层人员。由此所引发的一系列事实已经引起了众多有识之士的广泛关注。
但是，一个值得注意的现象是，社会舆论传播这些信息的同时，在很大程度上把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面。万明坚与TCL的舆论对垒以及周险峰团队与方正等，媒体几乎是有意无意地发出了一致的声音。
“不管是周险峰的团队集体奔向海信，还是万明坚的团队聚向长虹，拟或是欧莱雅的高级经理层集体跳槽丁家宜，应该说都无可非议。”
金山软件公司CEO雷军认为：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。
雷军在接受采访时告诉本报记者：作为这些雇员的衣食父母，雇主，特别是雇主的核心决策者应该分析究竟是员工出了问题还是公司本身就存在问题。不能把所有的责任都推到这些跳槽的雇员身上，因为在法律框架内，他们都是相对自由的。
“一个雇主连他的雇员都留不住，这一事实就已证明雇主本身已出了问题。”雷军说：“而高级雇员的集体跳槽更证明你的管理出了大问题，决策水平打了很大的折扣。”
“最为关键的是，我们必须了解雇员们需要什么？怎样合理地满足他们的要求？以及如何使他们长期留下来并安心地工作着。”
南大商学院的一位教授在谈到上述问题时同时指出：这些问题的出现，归根结底是企业文化的先进性也即企业的管理文明问题。
“一个让员工缺乏成就感、归宿感、优越感，特别是荣誉感的企业或者雇主，根本谈不上管理文明，也就不可能留得住员工！”比亚迪懂事局主席王传福告诉本报：一个让员工感觉没有发展潜力的企业，首先就动摇了这个团队的核心凝聚力和让他们安心工作的基本条件。
“不管他们跳槽前、跳槽时、跳槽后对原来的雇主抱什么样的心态，这一点并不重要。重要的是雇主必须站在雇员的位置上时时换位思考，彻底改变传统的思维模式，以应对越来越趋于成熟的人才市场的流转机制。”
说明白了，创造让雇员发展更为宽松和谐的人性化环境，才是留住雇员的最根本的方法。
营造一个互相尊重的环境，这是充分发挥人本主义理论作用的必要条件。也就是说，人的发展，自始至终都是在群体的影响下进行的。群体作为社会心理的主体，具有社会促进效应、凝聚性、模仿和暗示性、人际关系、心理氛围、合作与竞争、个人在群体中的身份和地位对他的影响等作用。它对人行为的影响是以共识和情感为基础的，在这个基础上营造一个平等、团结、尊重的组织氛围，这对于组织中的每个成员，将具有极大的感召力。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现职工的价值，尽可能创造一个舒畅的工作环境。
2005年2月，在中央举办的省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上，胡锦涛同志明确提出，我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。
民主法治，就是社会主义民主得到充分发扬，依法治国基本方略得到切实落实，各方面积极因素得到广泛调动；
公平正义，就是社会各方面的利益关系得到妥善协调，人民内部矛盾和其他社会矛盾得到正确处理，社会公平和正义得到切实维护和实现；诚信友爱，就是全社会互帮互助、诚实守信，全体人民平等友爱、融洽相处；
充满活力，就是能够使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重，创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定；
安定有序，就是社会组织机制健全，社会管理完善，社会秩序良好，人民群众安居乐业，社会保持安定团结；
人与自然和谐相处，就是生产发展，生活富裕，生态良好。
这六条基本特征，内容十分丰富，既为我们描绘了社会主义和谐社会的美好蓝图，又给我们提出了构建社会主义和谐社会的具体要求，共同揭示了社会主义和谐社会的本质内涵。
构建社会主义和谐社会的理论，把中国特色社会主义事业的总体布局，更明确地由社会主义经济建设、政治建设、文化建设三位一体，发展为社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设四位一体。这一理论拓展了中国特色社会主义的理论体系，使其更加充实、更加完善。
理论的生命力在于与实践的有效结合。构建社会主义和谐社会的时代主旋律正在神州大地回响，实现中华民族伟大复兴、力促社会和谐稳定已经成为亿万华夏儿女的生动实践。
三、转变领导者的角色是创建学习型组织的关键
与其说领导者是一个职位，倒不如说它是一种角色，一种带有多面性的综合角色。也就是说，在不同的场合、不同的环境、不同的任务中，领导者将分别扮演不同的角色。学习型组织成功与否，领导人的角色定位十分重要。在传统组织中，领导者的角色是策划者,控制者。领导人的工作是规划，做出关键的决策，并创造控制机制，使上层管理决策转换成整个组织的和谐行动。但这种“计划、组织和控制”三位一体的管理模式已经越来越难以适应新的变化了。这种传统的领导观，来自一个不言而喻的假定，即下属人员缺乏个人愿景，认为他自己没有能力改变所处的环境，只有少数强有力的领导者才有能力补救这些缺陷。
圣吉认为，在学习型组织中，领导人所专注的工作变化了：领导者不再是“船长”、“舵手”、“领航员”、“组织者”等角色了，而是设计师、教师和仆人。
1、领导者是设计者。学习型组织的领导者首先应该是一名设计者。因为当组织的设计不良时，任何人来当领导人，都将徒劳无功。如果一个单位就像一艘航行于大海的远洋轮船，这艘船的领导者是船长、领航员或者舵手，这是传统的领导职责。但我们忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也将徒劳无功。在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题。设计是一项整合的工作，领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体功能，从而让组织动起来。因此，领导者的设计工作不只是设计组织的结构、政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。
现代的组织，它的结构、环境、资源、运作方式都不同于传统的组织。领导者必须“适应”，甚至“塑造”这些因素，把它们组合成一个系统，以利于组织在激烈的市场竞争中获得生存与发展。领导者要敢于和善于重新定义组织，重构团队与网络，重新制订新办法来挑选、培训员工，制订新的奖惩制度；要带领大家一道制订新政策、战略与原则；要有远见，并提供价值观、目标以及战略指导，以引导和管理组织。
2、领导者是仆人。领导者还必须扮演仆人这个角色。也是我们长期倡导的人民公仆的内涵。这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为被领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。领导者是组织中核心与精神之所在，领导者的仆人心态蕴涵一种舍我其谁的使命感，就是这种使命感，使他们毅然采取行动并带领大家实现组织的目标。
3、领导者是教师。好的领导者还应该是一名好的教师。让员工明确地知道哪些行为是公司积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。老师的功能及要务，就如韩愈的《师说》：“师者，传道，授业，解惑也。”传道：领导者在企业内必须不间断将他个人的核心价值观，组织内的行为准则，透过宣扬让同仁能认同，进而形成一组共有的核心价值，例如迪士尼所谓让快乐带到全世界，每份工作即是舞台。领导者要有传道士的精神，激发企业对核心价值的认同。授业：要有孔子的因材施教胸襟，在授业或工作指教导时要具备多元的教学手法，善用各种不同的教学手法如演讲，会谈，说故事，个案研讨，角色扮演等，来提升同仁的专业技能及管理能力。运用活泼化的教学手法来激发参与员工学习的动力，确保教学或教导有效。解惑：领导者除了要为组织找到共同愿景，来指导企业的发展；更要藉由分享与指导让企业内的每一个人都有清楚的个人工作目标及认知在企业工作的意义。让他在企业内可以获得自我的实现。让每个人在生涯的路上有清楚的方向，即便在困惑的时候，也有抉择的准则。
在实际工作中，优秀的领导者总是身体力行，为员工做出良好的表率；同时，他们还毫无保留地向下属和员工传授思想、方法和技巧。领导者有培养下级的责任，许多公司都将这点作为考核领导者工作业绩的一项重要内容。如果培养不出好的下级，就不能被认为是称职的领导者，也不能获得进一步的晋升。作为一个团队的领导者，你千万不要忘记，你的下属70%的教育应来自于你的努力。
任何一级的领导都应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为他们从公司内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。作为中国惠普的总裁，孙振耀每年都要亲自为惠普商学院的学员授课。许多公司的员工都告诉我，他们在工作中最大的“幸福”莫过于有一位德才兼备、谆谆教诲的好上司。
另外，领导者还应该是“啦啦队长”
好的领导者都是优秀的啦啦队长，他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任啦啦队长。他们清楚地知道应该在何时鼓掌，何时摇旗呐喊，何时掀起人浪，何时燃放鞭炮，何时抛掷矿泉水瓶。
欧特克（Autodesk）是全球著名的数字化设计软件开发商，在全球160个国家和地区都有业务开展。为了突出中国市场业务在其全球布局中的战略地位，为了让全公司的中高层领导者和管理者都能意识到这一点，并为中国市场业务的开展提供便利，欧特克董事会主席兼CEO卡罗·巴茨（CarolBartz）女士不仅为中国管理团队搭建了一个足够大的场子，而且亲自充当他们的啦啦队长。
卡罗·巴茨宣布成立了“中国特别事务委员会”，专门负责处理中国公司的大小事情。该委员会由卡罗·巴茨担任主席，成员还包括公司COO、负责营销的全球副总裁、亚太区副总裁及中国区总经理，每季度开一次会议，讨论中国业务的开展情况。
在欧特克公司美国总部，每个人都会随身挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中包括“要在中国取得成功”。欧特克公司还设立了一个“中国日”，在这一天里，总部大楼里面全部是中国的装饰，大厅中还出人意料地屹立着一个两层楼高的中国佛，所有人都吃中国餐。然后，从CEO开始一直往下的80人都将聆听中国公司总经理讲述发生在中国的事情。
卡罗·巴茨啦啦队长这个职务做得相当出色，现在公司上下都十分清楚地知道中国市场业务的重要性，都积极为中国公司的业务开展提供各种帮助和支持。在大中华区总裁高群耀博士的直接领导下，截止至2005年第三季度，欧特克中国市场业务已连续8个季度以远高于该公司全球增长率的速度强劲增长，并接连打破公司的历史辉煌纪录。
韦尔奇的经典名言：管得少就是管得好。
杰克•韦尔奇(美国通用电气GE的前总裁)有一句经典名言：管得少就是管得好。何以理解? 我想，“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧。
作为总经理，他认为管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、伶从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会传开弱智病。
管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。
①“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：
做什么 管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明确的方向。
谁来做 通用电气公司用6年时间来选一位CEO,可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。
②“管脚”，有三点：
资源到位 美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。
教练角色 教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
注重结果 工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则以努力回报公司，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
通过以上的学习和理解，我想在创建学习型组织的过程中，要首先对学习型组织这一现代管理模式有一个准确、清晰的理解和认识。在此基础上：
第一，要转换领导者的角色。第二，营造民主、宽容、和谐的氛围。第三，实行人性化的管理，（即严格管理前提下的人性化，是制度约束下的人性化）。
