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营造和谐氛围 创建学习型组织(一)
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发布时间:2012-06-04

序言

   目前,创建学习型组织之势轰轰烈烈,到处都在创建学习型机关、城市、企业、学校等各种各样的组织(单位)。可是大家对这个理论了解多少?什么是学习? 当然大家都会说学习谁还能不知道。其实,回答没有那么简单。我们首先得知道这个理论是老外提出的,按我们的说法就是资产阶级管理学家提出的。是在总结了百年来那些成功企业的基础上提出来的。这些资本家企业都是干啥,这大家都知道。但我们也不能不清楚地看到,眼下许多组织对创建建立学习型组织,不清楚、不系统,随意性大。存在着许多误区。所以我认为,建立学习型组织必须走出以下几种误区:

   误区一:错将“学习型组织”当作“组织的学习与培训”。其实这是不了解学习型组织的内涵与精髓,仅凭字面理解,“望文生义”,把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。还有些人简单地认为,只要布置、传达和贯彻上级的学习任务,有组织地学习一些上级的文件、领导的讲话或一些技术方面的知识,发文件成立学习型组织机构,组织一些技能比赛、读书、写文章等活动就是学习型组织了。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面,也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是,很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”,什么都带上创建学习型组织的帽子或标签,形成“泛化”的态势。组织的学习与培训固然是组建学习型企业的重要内容与成功渠道,但其不代表企业性质的灵魂,只有企业本身由传统制造企业或服务企业转变为以“知识经济为使命”的学习型企业,才有可能实现本质的变化。

   误区二:把创建学习型组织当作“另外一项工作”,与企业的经营管理脱节,各级业务领导不参与,而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际,形成“虚化”的态势,不利于促进组织的创新与深层次变革。其实,学习型组织是企业从整体的管理模式的转换。

   误区三:把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求,没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义,从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求,时间一长,将蜕化为形式主义。像“搞运动”一样,简单划分几个阶段,而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。

   误区四:学习与工作分家。不少企业在组建学习型的企业时,往往是学习归学习、工作是工作,二者泾渭分明,未能有机结合到一起,实现工作中学习、学习中工作,寓工于学、寓学于工。二者分家,我们所说的以学习改变员工的工作积极性、主动性与创造性无法实现。

   误区五:对创建活动急功近利、期望过高,而忽略了持续的努力与渐变的过程。企业作为盈利组织,追求利润无可厚非,企业的各种经营活动也往往据此展开。企业创建学习型组织,就是想通过学习,提高全体员工的素质,提高企业的竞争力,提高企业应对变化的能力,以适应激烈的外部竞争。因而,企业在创建学习型组织的过程中,需要看到成果,需要看到变化,尤其需要那些可量化、易评估的市场业绩来证明。然而,学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程,它不仅需要企业及其员工付出持续的努力,做出持续的改变,而且其效果也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。许多企业在创建学习型组织之初急功近利、期望过高,对思维层面变革的难度缺乏认识,对学习型组织的真谛与作用缺乏了解,象评价营销方案或实施促销活动一样要求,往往适得其反,失望而归。不仅看不到满意的成果,而且将极大地伤害企业创建学习型组织的意志与信心。

   我们中国长期以来形成一种“大”文化现象,如“大跨度”、“大手笔”、“大跃进”。众所皆知,任何一种管理模式的成功实现或企业性质的完全转型,需要一定的磨合时间,少则三至五年,多则十几二十年,甚至有些需要上百年。即使世界顶尖的电子企业摩托罗拉在推行学习型企业之一的六西格玛时,花费的时间不下十年,而为此付出的成本则是数十亿之巨。但在很多地方,我们却发现少数企业打出“一月一小变,一年一大变,两年成功转型”的口号。我时常在想,组建学习型企业旨在建立与健全企业的生存与发展之道,使企业的各个环节与领域实现质的飞跃,而非对外宣传的商业广告,狂轰烂炸一番即可。如果组建学习型企业只是闹着好玩或一时冲动,倒不如依照现有模式按兵不动,或许经营者还能赚几个小钱安渡晚年。一旦确定组建学习型企业将是“伤筋动骨”、“劳民伤财”的事。企业经营讲究实效,规劝少数企业千万别像大跃进时代放卫星了,伤害的只能是自己。因而,我们强调企业尤其是企业的领导者,对创建学习型组织的目的、意义、作用与成果,要有一个更深刻的认识,创建学习型组织是企业的一个选择。

   误区六:神秘化思想。创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得·圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

   因此,总结国内企业在创建学习型组织过程中存在的问题,有助于这种新的管理思想与中国企业的实践相结合,有助于我们的各类组织及专业服务机构更好地开展合作,围绕学习型组织创建这一核心命题,共同思考,共同创造,共同成长,使学习型组织的建设充满活力,富有成就。今天我们主要谈一下如何正确地理解和把握学习型组织和实践中应主要注意的问题。

   一、准确理解和把握学习型组织的内涵是创建学习型组织的基础

   (一)学习型组织的概念及五项原则

   学习型组织是一种新型的组织管理模式。学习型组织理论是由当代著名管理大师彼得·圣吉创立的。他认为:学习型组织是一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是“一个能够熟练地创造、获取和转移知识,并能随时修正行为方式以反映新知识和发展趋势的组织”。

   关于学习型组织彼得·圣吉有本书叫《第五项修炼》,我们这里把“五项修炼”称为学习型组织的五项基本原则:

   自我超越——实现心灵深处的渴望

   自我超越就是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。自我超越是学习型组织的精神基础。

   为了促进组织学习,高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我超越。因此,管理者必须赋予员工权力,允许他们根据自己的想法进行实验、创造和研究。如果管理者不采取措施给予员工发展自我超越的自由,就很难建立一个学习型组织。就是让“人人都有新点子,天天都有新想法”。(但是历来是反对出头,有“枪打出头鸟”、“露头橡子先朽”等说法。)

   (因此,在中国是绝对行不通,因为要按照领导的意图办。所以,这里有个前提就是:独立、自主。)

   但是,在一个等级森严,人们只能畏畏懦懦,谨小慎微,整天都在着摸领导的爱好,看着领导的眼色行事的环境中人们能超越吗?人们敢超越吗?

   2. 改善心智模式——用新眼睛看世界(或换个视角看世界)

   所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。这种模式是在长期的生活,工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度,有时要能决定你的成功与否。当这个世界变化了,人们就应该改变那些旧的,不同时宜的心智模式。

   到现在人们思考问题还总是想着老辈人就是这样做的。面对当代中国的一些发展问题,总是到马克思那里找答案,认为马克思没有那样说过,我们就不能那样做。(我们一定要注意马恩是上上世纪的人)。

   因此,世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制,而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞的静态与局限思维中“解脱”出来,我们才可能有新的出路,我们的组织、我们的社会才能再造生机。

   3. 建立共同愿景——打造生命共同体

   因此,学习型组织必须以共同愿景为基础。它是组织中所有员工共同愿望的景象,是发自内心的意愿。共同愿景不只是一个想法,它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中,很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来做出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。

   福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”的愿景,他要使一般人,不仅是有钱人,能拥有自己的汽车;苹果电脑公司的共同愿景则是“让个人更具力量”;而波音公司在1950年提出的愿景则是“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色,把世界带入喷气式时代”;沃尔特·迪斯尼公司则提出“让人们快乐”;玫琳觊化妆品公司的共同愿景则是“给女性无限的机会”;今天的沃尔玛公司,将“给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。

   如果没有共同愿景,就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标,就难以冲破安于现状、固步自封的状况。愿景建立了一个高远的目标,以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵,能够使学习过程在遇到阻力时,继续沿着正确的路径前进。

   这里注意一点,共同愿景不是一定阶段要实现的目标,它是一个组织一直在追求,一直在不断实现,而又永无止境的景象。

   4. 团队学习——激发群体智慧

   团队是彼此需要他人配合的“创造性个体”的一群人。组织的所有目标都直接或间接地通过团队的努力来达到的。一个真正的团队是由技能互补、相互信任、有共同目的、共同业绩目标、相互负责的人组成的群体。这种团队是建立在一个共同的使命感和共同的价值观,同时在这个前提下,它又是一个承认私有、承认个人,保护并让每个个人能充分展示自我个性特征,实现自我超越的团队。

   但是,这里说的团队同我们通常说的集体似乎一样,但有本质不同。我们说的集体是一个消灭自我的集体,这种集体泯灭个性,让一个嘴吧说话,一个脑袋想问题,一个与个人、个性、私有绝对对立的集体。(比如合作经济问题)。(一说起马克思主义哲学、说起唯物辩证法,我们都能说的头头是道,其码能背上几条,可是有多少人能真正辩证地认识这些问题) 。市场经济比较发达的国家最讲个人的独立自主,但人们在实践活动中,也最强调在尊重个人独立自主的基础上,注重人与人之间的互助合作,注重发挥团队的作用。这些理论就是在他们实践基础上的总结。战后西方发达国家的辉煌成就正是建立在这种实践的基础上。

   追求个人利益,追求利益的最大化,是社会人和社会组织的本能的要求。因此,我们总是想着通过强制的手段来“理所当然”地要求某个个体为了团队的利益而牺牲或者说放弃个体的利益。如果这样做了,我相信结果只有一个:走进团队合作的困境!所以,要特别注意,不要过分的去批评或指责以至于歧视个体对自己利益最大化的追求(当然是正当的利益追求)。其实,我们想一下,大家不都是有这样的倾向吗?!

   所以,这个团队是一个一个独具个性特征的一群人,决不是已经磨掉棱角、面目呆板、畏畏懦懦、点头哈腰、谨小慎微的一群人。(我们总认为一个年青人不成熟,通过培养,把他的棱角磨掉,使他变得畏畏懦懦、点头哈腰、谨小慎微的时候,我们认为他成熟了,可以入党,可以提干)。

   阿里巴巴(中国)公司自1999年成立后取得了快速的发展,公司创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”,是50年以来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家,是英国首相布莱尔访华时点名要见的8位中国著名企业家之一。马云欣赏的人才是怎样呢? 当我们打开阿里巴巴(中国)的网站,它的招聘栏目是用一首诗歌非常诗意地表达他们对人才的要求: “我们是一群普通人  ∕ 心中充满对非凡成就的渴望  ∕  我们钦佩出色的精英  ∕  但我们更敬重那支  ∕  争吵不休却坚韧不拔的唐僧师徒团队  ∕  你觉得自己不够完美吗?  ∕  你心中充满对激情事业的渴望吗?  ∕  请加入我们平凡人做非凡事!”

   马云说,有团队精神和认可企业价值观的人才是阿里巴巴最喜爱的人才。因为,一个团队如果有共同的价值观,那么他的力量将是无穷的,能够经受住任何考验和挫折。他用他最欣赏的唐僧取经故事做比喻:“四个人虽然有矛盾有争吵,各有缺点,但在取经这个共同的价值观和使命感感召下努力做事、百折不挠便取得了成功。例如,唐僧虽然很平庸但目标明确,信念坚定;猪八戒虽然懒散贪吃但是有乐观主义精神,能够服从大局,大节不失;孙悟空虽然桀骜不驯但是能力卓异;沙僧虽然能力一般但是工作踏实极具忍耐精神。有共同认可的使命感和价值观的团队,便是无往不胜的团队。”他说,很多人喜欢桃园结义的故事,其实刘关张在一起是出于哥们义气、江湖豪情,作为一个团队的力量反而不如唐僧师徒,因为他们没有共同的价值观。

   因此,这种团队是建立在个人充分独立自主、自由和民主基础上的团队,而作为一个团队,它既有一个共同的使命感和共同的价值观,同时在这个前提下,它又是一个保护并让每个个人能充分展示自我个性特征,实现自我超越的团队。所以,这个团队是一个一个独具个性特征的一群人。

   5. 系统思考——见树木又见森林

   系统思考是看见整体的一项修炼,是五项修炼的核心和基础。其意义在于心灵的转换:从看部分转为看整体;从把人们(你的职工)看作无助的反应者(磨道里的驴——听喝)转为把他们看作改变现实的参与者;从对现状只作反应转为创造未来。要求人们树立全局的观念,形成整体动态搭配的能力和思维模式,运用系统的观念看待组织的发展,将问题置于系统中思考,从动态发展的各种要素中寻求新的动态平衡。

   我们知道,眼睛是眼睛,鼻子是鼻子,个别看起来都很美,但是位置如果搭配得不好,脸就不美了;部分的集合并不等于整体,属于整体的是相互间的搭配。圣吉认为学习型组织是一种“创造性组织”,也就是组织的结构与工作环境的设计能使组织成员的创造性潜能得到发挥。它不仅能使组织成员的创造性潜能得到发挥,更要将组织的整体动态搭配的能力提升;员工不只是工作得有绩效,而且工作得有意义;成员们互相信任,学习,有默契,有共同愿景;以开放的心灵不断地成长,使人格更趋成熟;不仅对市场变动快速地适应,而且能不断地增进其创造性的能量。

   试想,水质是突然恶化的吗? 交通是突然拥塞的吗? 健康是突然变坏的吗? 婚姻是一下子变槽的吗? 孩子是瞬间消沉的吗? 治安是几天才混乱的吗? 国家是猛然间变弱的吗? 企业是突然破产的吗? 当然不是,圣吉认为,对我们威胁最大的,偏偏是这种渐变的过程,可惜由于我们总是舍本逐末,就事论事,局限思考,结果会出现愈治愈乱,愈管愈槽。

   长期以来,我们一边学习马克思主义的辩证法,一边分析认识搞绝对化,从五十年代以来,这些问题可以说比比皆是。我们总是不从本质上看问题,不从事物发展的全过程看问题。缺乏系统的思考。

    (二) 学习型组织是创新型组织

   从上面我们的分析中,认识到学习型组织的“学习”不同于我们日常用语中的学习。在日常用语中,学习的基本含义是吸收知识,获得知识。日常用语中的“学习”含义比较肤浅,所以这和“学习型组织”的“学习”还有一定的距离。

这里强调的“学习”,已不仅仅是对一般知识的接受,而是创造、创新,是自我超越,是自我价值的实现。可以说,学习型组织就是创造、创新型组织,不断突破“自我”、超越“自我”的组织。

   针对人们对学习型组织的迷惑,彼得  圣吉进一步对学习型组织的本质特征作了说明,他说用两个字概括叫“创造”,用四个字概括叫“持续创造”。并认为凡是员工进步,企业成长的企业都应该是学习型组织,不管它是否提出过要创建学习型组织,还是用什么方法和理论来创建。很明显,这是把创新和成长作为判断学习型组织的主要尺度。据此,我们可以认为学习型组织的核心理念是创新和成长,即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长。因为在知识经济时代,知识成为最重要的生产要素,是价值、财富形成的主要来源。企业的创新能力在很大程度上取决于自身的知识创新能力;取决于能够进行创造性劳动的高素质管理者和员工队伍的质量与数量;取决于管理者、员工学习力、创新力的提升和全面发展。这种成长是一个发展的过程。一个组织取得的业绩、成就,对社会的贡献是创新与成长的自然结果。因此,以这种理念为指导,来创建学习型组织,才能使创建之路健康发展。



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